美商花旗銀行、美國運通、飛利浦、IBM、惠普、奇異、屈臣氏、愛普生、資生堂、西北航空、頂新集團、中國生產力中心、中華電信、農委會、晶華酒店、資誠會計、台北美僑商會、中歐工商學院-上海、北京清華大學、聯想集團-神州樹事業部、北京傳動…等，上百家知名機構與企業都選擇使用「PDP領導管理整合系統」。
PDP顧問專案─保證雙方同意的成果
下述客戶為完整使用PDP系統三種全套專業服務功能的成功案例見證
Ａ．顧問專案-“CEO Project”
Ｂ．企業內訓課程-請看「訓練課程內容」
Ｃ．PDP系統軟體、內部美國ＰＤＰ系統認證講師、諮詢師訓練
 |
2002年度 |
在過去幾年應用PDP上，個人認為最有價值的部份是幫助我的同事們能夠更客觀的認識到自己的優勢和自己的特質。 就我使用PDP（個人特質分析系統）八、九年的經驗，以及擔任總經理後的觀察，大致可分為四個層級來探討。
（1）第一個層級是幫助每一位同事瞭解並認識他們自己。
其實每個人多多少少對自己都有相當程度的認知，但卻不見得曉得跟別人比起來自己有那些特質、優勢；相對的，跟其他同事比起來，可能自己的某些特質需要去調整。譬如說有些人很內向，但是從事Marketing工作時，他可能需要好好去做一些調整。在有自覺及努力下,勤能補拙,
就可以避免這項特質成為缺點。
（2）第二個層次是幫助每個同事瞭解他跟其他人在互動時的差異性。
由於PDP提供我們一個客觀的比對，可以瞭解到如果今天我有這樣特質，但我們周遭的人可能跟自己是截然不同的。這時我們可以藉由認知到有這樣的差異，再進一步從這些差異中去學習該怎麼互動可以讓工作關係更有效、更有生產力。一般來說互動時常常都會憑自己的直覺，但是因為每個人的「主觀性」，覺得我是這樣子、我喜歡這樣子、我覺得這樣溝通方式比較好，為什麼你聽不懂、為什麼我們會想法不一樣,
這些有時是令人難以理解的。透過PDP的系統化分析，不只是知道有差異，更知道差異在那裏。當我們因應彼此的特質並在互動時進行調整時也就比較容易有所依循。
（3）第三個層級是，可以幫助部門主管Department Head /People Manager透過這樣的工具瞭解Leadership
Style（領導風格）以及Communication Style（溝通風格）。
因為"我"是這樣的人，所以當然在領導及溝通行為上會有一定的模式，也因此對同仁自然會有一定互動上的期望。經由PDP分析，部門主管容易有更清楚的自覺。這個時候我再幫助他去瞭解他team
member每一個人不同的特質，以及他們彼此之間的差異性。我會鼓勵People Manager：「你的角色及責任，是把你的團隊每一個成員的優勢發揮出來，而不是發揮他們的劣勢。你應該去尋求他們之間的互補，或是自己去補他們每個人的弱項，這樣團隊才可以有綜效，才可以做更大的發揮。」
（4）第四個層級是，我在看整個團隊、或跨部門團隊的時候，會考慮是否在某些特質上太過偏頗，而在人事變動時, 作適度的調整,
以求得最大的綜效。
例如業務部門必須面對客戶，但其實客戶的型態很多種，很多跟過去一般的傳統型客戶可能不太一樣了。所以我們需要有比較好的不同特質的組合。有這樣的工具，使我們比較能夠清楚並且客觀的看到每個同仁的差異，跟什麼樣的客戶在互動上是最理想、最有效的。
此外，在人員召募方面，PDP也很有幫助。譬如說我們召募一位Marketing部門的同事，Marketing的人通常要跟各部門的很多人做不同的互動，可是每個部門對他的期望都不一樣。所以我們在找一個Marketing人選時，會利用「JobScan」這項功能，讓這些跟他有互動的部門人員去界定他們對這個角色的期望是什麼。我們試過了幾次，發覺落差其實都不大，期望都非常的接近。同時，我們也會去檢視現有的『人才庫』，看看我們目前的一些同事大概是什麼樣的特質，是否吻合職務需求；可以用來作招募時的參考。我們在評估應徵人員的時候，就拿「JobScan」來做參考，比較容易去檢核是不是符合大家的期望。因此，我們找進來的人不符合期望或是表現不好的機率就大大的降低了。有時候，「JobScan」又可以再回過頭來幫助這位新人瞭解他自己及幫助主管去瞭解他，就是回到我先前所講的那四個層級，其實都可以應用的上。
嬌生股份有限公司
總經理 張振亞 |
 |
 |
2001年度
|
服務表揚
本公司特此表揚，近兩年來臺灣PDP與LMI公司對屈臣氏公司提供的卓越服務。
張曼琳女士及其團隊在運用PDP系統與LMI系統提供訓練計畫與相關服務之初，即協調要建立明確與重要的目標，為保證這些目標必可達成。
在臺灣PDP與LMI公司的協助下，我們進行了極為成功的「策略意向」練習，由所有經理階層共同?定我們希望在2001年前達成的願景，並確立此願景的「成功關鍵要素」。其後他們又協助我們實施目標導向管理，訓練每個部門與分店達成這些成功關鍵要素。
我們的主要目標之一是降低新進員工的高流動率。為了達成這項目標，他們協助本公司建立了新進人員與其他重要職位的工作職掌相關的成功行?特質模式。這使我們能招募適當的人選，也讓我們能諮商與訓練現有的員工與經理，以選出適合?升的人員。
在臺灣PDP與LMI公司的協助下，我們達成了所有的成功關鍵要素，?獲得下列成果：
-
大幅降低員工的流動率，達成在訓練初期共同設立的目標。
-
提升各階層的員工士氣。
-
按照既定目標減少庫存量，進而大幅節省存貨成本。改善內部領導技巧、增加生產力、促進跨部門的溝通與合作。
-
成功改進公司內部的溝通。
-
提升客服品質。
近兩年來，張曼琳女士及其團隊與本公司的各管理階層密切合作，?跟我們建立了互相信任與支持的精神。在此過程中，他們找出問題癥結所在，依照本公司的特定需求，量身製作解決方案。
-
我們對臺灣PDP與LMI公司的熱誠與高效率的服務，留下了深刻的印象，因此本人很榮幸能以此感謝函，表揚他們對本公司的貢獻。
Watson's The Chemist Taiwan Limited
A member of the A.S. Watson Group
11F-1,No.760 Pa Teh Road,Sec.4
Taipei Taiwan, R.O.C.
Tel:02-27421234 Fax:02-27421111 |
 |
此致PDP公司-張曼琳小姐
很高興界藉此機會表揚貴公司對敝公司的努力與貢獻。
對在我個人生涯中從未遇到像貴公司一樣的組織，能付出比承諾的更多，您的貢獻與承諾是值得贊揚的。由于您的努力與付出，使得我們公司能有更好的成長與發展。
獎勵您對我們公司的努力與支持，特此頒與您T.G.I. Friday's的最高榮譽--金星獎章--，更希望未來能與您繼續合作，謝謝!
Sincerely
yours
Mike Brunner 麥博文
Vice President, Operations
T.G.I. Friday's (Taiwan) Inc.
營運部副總經理
星期五股份有限公司
|
 |
星期五股份有限公司 臺北市林森南路1號3樓
花旗銀行人力資源處副總裁汪慧蓮：
『PDP系統對花旗貢獻處-剪輯自台視熱線新聞網訪問1997年4月』
維持員工的「多元化」是花旗銀行一貫地用人原則。由於花旗銀行是跨國企業，面對世界各地的客戶，必須以多元化的員工來服務多元化的客戶，追求顧客的最大滿意；況且，在現今瞬息萬變的經營環境中，我們擁有一個多元化的經營階層，每個人都具備不同的專長跟特色，也因此在面對不同挑戰的時候，我們將會有比較多的機會，找出更有創意性的觀念與突破性的做法，以脫離困境、開創新局。
「多元化」往往會提高管理的複雜度與衝突的可能性。因此，維持員工「多元化」的先決條件，就是能否給他們表演的舞台、讓他們有機會發揮專長。而PDP特質分析系統是一個有效瞭解個人特質的工具，透過對自我的瞭解，考慮清楚想要什麼樣的人生，如此可產生一個持續性的動機，時時「自我激勵」。對企業而言，瞭解員工的個人特質，將有利於領導，減少誤解的產生及管理的複雜度。因此，「使用PDP可幫助企業進行有效溝通並瞭解如何激勵不同特質的員工。」
Marie您好，
很榮幸在96年能邀請您帶著CICT的經理人員們在"PDP領導特質"與"成功領導學"的領域中有了一趟豐富之旅。借著這個課程的熏陶，在日常工作中也漸漸的看見了經理人員在領導風格上的改變，例如：在最近的幾個生意與交貨協調的事上，Management
Team均能放棄本位主義來共同解決困難，?此我個人深表謝意。
此致
飛利浦建元電子股份有限公司
積體電路部 總經理
葉昱良
|
Philips
Semiconductors
Consumer IC Taipei |
 |
推薦領導特質給台灣的關鍵人
石滋宜博士
全球華人競爭力基金會董事長
|
1996年度 |
天堂是什麼??
英國人當警察，法國人負責廚師工作，德國人修車，瑞士人任秘書，義大人作愛人。
地獄是什麼??
德國人當警察，英國人做菜，法國人修車，義大利人任秘書，瑞士人作愛人。
同樣的一群人，放的位子不對，天堂就變成地獄。石滋宜博士很愛舉這個例子說明，什麼人都可以用，只要用對了他們的優點，那麼，企業也可以是天堂！當初領導特質系統初引進臺灣時，石滋宜博士是第一個大膽大量啟用的關鍵人，而他持的理由是，人唯有先瞭解自己是什麼樣的人，看自己和看別人才會客觀，被用或用人都會適得其所，有揮灑的舞臺，人們才會盡情演出，也才會快樂。
臺灣的經濟奇跡是靠中小型的家族企業創造出來的，生意的運作主軸是人際關係，負責人用的是家長式管理，但等企業逐漸長大了，邁向大型化之後，必須找來一群中階管理者來建立體制及管控品質，所以，臺灣企業過去只講究管理技巧，也就是如何把事情做對。時代的巨輪繼續快速轉動，逼著臺灣企業走向國際化，企業內必須容納來自不同文化背景與思考邏輯的人才，光是靠管理技巧已不敷使用，他們需要一個共同的願景塑造未來，這時，有領導特質的人便從管理階層跳出，成為企業迎接下一個新紀元的掌舵人。
這也是為什麼市面上的教育訓練愈來愈多有關領導力學的課程，石滋宜博士縱觀臺灣的政經時局，深深體認到臺灣人的確需要在領袖學上下功夫。
他頗有所感地指出，臺灣的在上位者不諳領導的真諦，習于用兩種方式支配在下者，一是權威，一是利益分配，但是一旦恐懼因素消失或利益分配不均，都極易引發部屬的抗拒反動，權力結構勢必面臨瓦解的命運。
真正的領導者是什麼樣的人呢?
石滋宜博士略帶激昂的聲音說，領導者是大地，讓跟隨者在其上蓋大樓，要蓋多高就多高，要蓋什麼形式就什麼形式，而不是自己來設計承蓋大樓供人住，也就是，提供一個良好的基礎讓部屬有舞臺。因此，領導者一定有超高的理想和豐沛的熱情，他是用內心的價值帶領部屬往前走，而不是用獎牌、地位、金錢等外在價值誘惑人心。
如果臺灣很少真正領導者，現在位居上位者該如何自我教育?一切還來得及嗎?臺灣如何因應下一個變化更快速的新世紀呢?
有些心切于臺灣領導者的不自覺，石滋宜博士的臉稍稍漲紅，他說，領導力不是天生的，是後天可以培養，最近致力于倡導開發全腦的他?調，但是必須在童年，甚至在零至三歲時期即應努力培養，「六歲以後才教育，太慢了!」此時父母最重要的事便是，給予孩子重要的價值觀，引領他往正確的路走去。
今年六月在中國生產力中心由幕前退居幕後，石滋宜重新定位自己六十歲以後的人生，他將兩岸關係放在肩頭上，除了籌組「全球台商競爭力基金會」，積極籌畫「中國人世界論壇」，
目的是讓二十一世紀的中國人更有力量扮演地球公民角色，「二十一世紀如果是亞洲人的世紀，占亞洲最決定性人口數的中國人應該自問，我能為下個世紀付出什麼，而不是從其中獲得什麼。」
胸襟有多大，志向有多大，決定了一個人的格局有多大，高孔雀特質的石滋宜博士正提供了臺灣人一個領導者的榜樣，那就是不自我局限于狹窄的民族主義包袱裏，立足臺灣，放眼世界，做好地球公民的角色。
 |
PDP與CPC策略聯盟最佳拍檔關鍵人
萬以寧
遠擎管理董事長、
前中國生產力中心總經理
|
1999年度 |
念初中時，萬以寧的學科成績一直很差，特別數學老是考個位數字，老師有一次不得不說了重話：「你這樣對得起家人嗎？」即使如此，萬以寧並未讓中國傳統的社會壓力擊垮，甚至自認是優秀的學生，因為他把三件事做得很精通-圍棋、撞球、麻將，即使睡覺時，腦子裏都是棋盤。
樂觀積極的萬以寧1997年躍升為中國生產力中心CPC總經理，面對未來，他篤定的說，CPC在變化，每年以百分之二十至三十的幅度與速度劇變，並一再向策略聯盟的事業夥伴保證，「很快的，你就會明顯感覺到和你共事的CPC同仁不一樣了」。暗示著，CPC在文化與組織上將有一番令人振奮的改變。
座落在汐止嶄新的辦公大樓，細瘦斯文的萬以寧以辯才無礙的口才-如開屏孔雀，展現他最擅長的激勵天賦特質，帶著CPC由原有的社會型組織大步邁向功能型組織，「我們是一支球隊，唯一的目標是贏球賽；只有贏得杯，最後才能贏得尊嚴。」
值此轉變關鍵時機，PDP一直是他心中不變的策略聯盟夥伴。
CPC的使命在提高臺灣人的品質，可說是臺灣教育訓練領域的老大哥。市面上有關領導力學的課程系統，萬以寧坦承，可用百花齊放形容，但是，「美國領導管理整合系統」較獨特之處是，不只是談道理與觀念，最主要它是一套機制與工具，教人培養自我激勵與督促的習慣與態度，並在組織中透過瞭解彼此的性格，促成良好的互動關係，從而建立整體共識。
PDP領導特質系統有一套測驗，結果將人分為五種型：老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹、變色龍，萬以寧說，組織是動態的，由于有這套系統，他可以透過對每位成員人格特質的瞭解，而進一步思考每一種型在角色轉型上的困難，以及在時間表應對上的限制，也許在事先規劃上即為他們避開壓力過大的「挑戰」，但他同時也強調，天賦角色贏得球賽上只占一半不到的決定因素，不能以此宿命而作為拒絕接受挑戰的藉口。
PDP領導特質系統與美國領導管理整合系統是協助個人與組織做好生涯規劃的系統，吻合CPC目前銳意革新的目標，不只是一起對外打仗的策略夥伴，更是一起對內追求成長的知心良友。
隨時掌握上司的想法，不時呈現出讓老闆驚豔的創意，再配合極強的執行力，讓江金山成為殷琪最重要的對外窗口。而謹言慎行的江金山對內關係也深諳分際，有人說他是殷之浩留給殷琪的最佳資產。
撰文●萬蓓琳
隨時掌握上司的想法，不時呈現出讓老闆驚豔的創意，再配合極強的執行力，讓江金山成為殷琪最重要的對外窗口。而謹言慎行的江金山對內關係也深諳分際，有人說他是殷之浩留給殷琪的最佳資產。
「我在工作上的性格就像變色龍一樣，比較容易適應外界環境變化做調整，習慣將心比心去替別人著想，隨時都伸出觸角掌握最新動態。」現任台灣高鐵公司公共事務處副總經理的江金山，以一份工作性格測驗的結果這樣分析自己。
很多人大概都做過這個性格測驗，最後的結果是以老虎、孔雀、變色龍、貓頭鷹與無尾熊等五種不同動物，詮釋職場人士的性格特質與角色扮演。「貓頭鷹與無尾熊型的人，執行力與抗壓性都不錯，但不會表達自己意見，需要變色龍型的人負責和老闆與其他部門主管溝通，尋找出對企業最有利的做事方式。」
這套想法早在十二年前，江金山擔任大陸工程人事主管時，就拿給當時的老董事長殷之浩與總經理殷琪試作，結果殷之浩大為激賞，決定放手讓江金山在全公司建立一套新的人事考核制度，成為大陸工程由僵化邁入活力轉型的重要關鍵點。
讓高鐵多了春水鎮站 化解冰冷風格
高鐵沿線十二個站區，每處都設有一名公共事務專員，只要地方上有任何民眾不滿，專員一通電話來，江金山就能全盤掌握狀況，只要能抽出空，他一定親自到地方處理，因此有人私下戲稱，「高鐵對地方的掌握，選舉估票恐怕比政黨還準。」
「早期，董事長希望高鐵以專業、高科技、現代感的面貌出現，隨著站區逐漸成形，董事長認為高鐵應該更貼近一般人的生活。」順著老闆的思路，江金山打造出了高鐵溫暖的新形象，去年底首先策畫了高鐵微笑之旅，接著則與熱門網站合作，發行網路電子報「高鐵報報」，而原本只是想在高鐵網站新增徵人網頁，江金山卻在阿貴卡通創意網站的提案下激發靈感，在主管會議時提議「讓高鐵新增一站」，當時殷琪與所有主管都嚇一跳，想說新增站區可是大事，怎麼能說加就加，一番解釋後才發現是結合網路流行的卡通新增虛擬的「春水鎮」站，改變高鐵原本冰冷的網頁風格。
由於殷琪重視環保，江金山也積極投入地方環境保育工作，補助如台南水雉的復育；殷琪重視所有與視覺相關的部分，因此公共事務處便設計了一款拼貼台灣各族群照片的環保袋，贈送給一般民眾使用，原本廣告公司提案的
LOGO 只有一句「 Taiwansmile 」，但江金山腦筋一轉，做了簡潔的文字遊戲，再創造出另一句「 Taiwan's
mile」， 抽離出高鐵在台灣歷史的里程碑意涵，如今，原本只預計製作一萬個環保袋，卻供不應求地送出了十萬個。
深諳同僚相處之道 嚴守職權分際
江金山靈活的創意始終受到殷琪的信賴但隨時掌握上司的想法，甚至不時提出讓老闆驚豔的創意，再配合極強的執行力，讓江金山成為殷琪最重要的對外窗口。
謹言慎行的江金山對內關係一樣做得好。儘管他是公共事務處副總
江金山跟著殷家打拚長達二十年，與殷琪默契十足，很多人都說，江金山算是殷之浩留給殷琪的重要資產之一，不過江金山卻始終強調，「在這裡工作，最不需要的就是行銷自己」
（本文節錄自354期今周刊）
請E-MAIL給我們可安排免費示範與評估
詳情請參考訓練課程
